Welche Managementmoden in der Sozialen Arbeit nutzen?

Wie können Organisationen der Sozialen Arbeit mit ständig neuen Managementmoden umgehen? Wie lässt sich herausfiltern, welche dieser Trends einen Nutzen für die eigene Organisation bringen?

Mit den Beiträgen in ihrem Band Von Scrum bis New Work: Managementmoden in der Sozialen Arbeit. Eine kritische Analyse von Führungs- und Organisationstrends bieten die Herausgeber*innen Stefan Gesmann und Julian Löhe eine verständliche Einführung in zentrale Managementansätze, ordnen ihre Bedeutung für die Soziale Arbeit ein und zeigen, wo Chancen, Risiken und Grenzen liegen. Eine Leseprobe.

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Managementmoden in der Sozialen Arbeit: Vorwort der Herausgeber

Organisationen der Sozialen Arbeit bewegen sich in einem Spannungsfeld wider­sprüchlicher Erwartungen: Sie sollen flexibel auf gesellschaftliche Veränderungen reagieren und gleichzeitig verlässliche Unterstützungsangebote sicherstellen. Da­bei stehen sie unter stetigem Legitimationsdruck – gegenüber Politik, Öffentlich­keit und Fördermittelgebern. In diesem Kontext erscheinen immer wieder neue Managementansätze auf der Bildfläche, die scheinbar passgenaue Antworten auf aktuelle Herausforderungen versprechen: Agilität, New Work, Resilienz, Purpose, Selbstorganisation – sie alle bieten vermeintlich das „richtige“ Rüstzeug, um Or­ganisationen sicher durch eine als volatil, unsicher, komplex und ambivalent be­schriebene (VUCA-)Welt zu führen.

Was dabei oft übersehen wird: Die Logiken Sozialer Arbeit unterscheiden sich grundlegend von denen profitorientierter Unternehmen – etwa hinsichtlich der Zielsetzungen, der Finanzierungsmechanismen oder des professionellen Selbst­verständnisses. Zugleich neigen Managementmoden dazu, komplexen Problemen mit vereinfachten Rezepten zu begegnen. Ähnlich wie in einem Kochbuch heißt es dann: Man nehme dies, das und jenes – und schon lassen sich Managementprob­leme lösen.

Auch die Soziale Arbeit ist nicht immun gegenüber dem Sog solcher Moden. Diese werden in Fachzeitschriften diskutiert, in Fortbildungen vermittelt, in Bera­tungsprozessen aufgegriffen und in Leitbildern rezipiert – oft, ohne dass eine ver­tiefte Auseinandersetzung mit ihrer Relevanz, Umsetzbarkeit oder theoretischen Fundierung stattfindet.

Vor diesem Hintergrund richtet sich dieser Herausgeberband an Leitungs­kräfte und Entscheidungsträger:innen¹ in Sozialen Organisationen², an Lehrende und Studierende im Bereich Sozialmanagement, an Berater:innen im Non-Profit- Sektor sowie an alle, die sich für einen reflektierten Umgang mit organisationalen Trends in der Sozialen Arbeit interessieren. Der Band möchte Impulse geben, zum Nachdenken anregen und dazu ermutigen, Managementmoden nicht als Heilsleh­ren zu begreifen, sondern als kontextabhängige Instrumente – kritisch zu prüfen und, wo sinnvoll, weiterzuentwickeln.

Ziel ist es, einen fundierten, differenzierten Zugang zu aktuellen Management­moden für den Kontext der Sozialen Arbeit zu eröffnen. Nicht Ablehnung oder blinde Übernahme stehen im Zentrum, sondern Verstehen, Prüfen und Einordnen: Was steckt in diesen Ansätzen? Welche Potenziale bieten sie – und wo liegen ihre Grenzen, gerade im Hinblick auf die Besonderheiten Sozialer Organisationen?

Die Beiträge des Bandes stellen jeweils eine spezifische Managementmode vor und folgen dabei einer einheitlichen Struktur:

• Elevator Pitch: Worum es geht
• Blick zurück: Historische Herleitung und Einordnung
• Hürden meistern: Herausforderungen für Soziale Organisationen
• Chancen nutzen: Mögliche Szenarien für die Umsetzung
• Jenseits der Oberfläche: Tiefere Einblicke und kritische Reflexion

Diese Struktur ermöglicht einen vergleichenden Zugang zu unterschiedlichen Kon­zepten und schafft für die Leser:innen ein wiedererkennbares, orientierendes Ras­ter. Zwei Beiträge – der einführende und der abschließende – weichen bewusst von diesem Schema ab.

Im einleitenden Kapitel führen Stefan Gesmann und Julian Löhe in das Phäno­men „Managementmoden“ ein. Sie beleuchten Entstehungsmechanismen, Funk­tionen und Wirklogiken von Moden – und plädieren für eine reflektierte Haltung jenseits von Modenverliebtheit und pauschaler Ablehnung.

Im abschließenden Beitrag greifen die beiden Herausgeber übergreifende Fra­gen auf: Welche Anforderungen ergeben sich für Führungskräfte im Umgang mit Managementmoden? Welche Haltung braucht es zwischen Offenheit und Skepsis, Stabilität und Wandel?

 

Die weiteren Beiträge im Überblick

Michael Burkhalter und Peter Zängl stellen im Beitrag „Scrum als agiles Framework in der Sozialen Arbeit“ eine Idee vor, die ursprünglich aus der Softwareentwick­lung stammt, aber zunehmend in der Sozialen Arbeit erprobt wird. Sie analysieren Herausforderungen und Potenziale für die Umsetzung, reflektieren die Passung zu den Werten Sozialer Arbeit und diskutieren, ob Scrum lediglich eine kurzfristige Managementmode darstellt oder als zukunftsweisender Ansatz gelten kann.

In ihrem Beitrag „Organisationale Evolution: Laloux’ Ansatz ,Reinventing Organizations‘“ analysiert Vanessa Kubek die Faszination und Widersprüche des bekannten Konzepts von Frederic Laloux. Sie beleuchtet historische Wurzeln, zen­trale Prinzipien wie Sinn, Selbstführung und Ganzheit sowie Herausforderungen und Grenzen einer Übertragung auf Organisationen der Sozialen Arbeit.

Im Beitrag „New-Work-Transformationen in der Sozialen Arbeit“ geht Friederi­cke Hardering auf die Vielschichtigkeit des Begriffs New Work und seiner Ursprün­ge ein. Sie wägt Chancen und Risiken aktueller Umsetzungsformen in Sozialen Organisationen ab und zeigt auf, welche Gestaltungsspielräume und Ambivalen­zen damit verbunden sind.

Hendrik Epe widmet sich im Beitrag „Robustheit im Wandel: Organisationale Resilienz“ dem Konzept der organisationalen Resilienz als mögliche Antwort auf Krisen und Herausforderungen in Sozialen Organisationen. Er diskutiert zentrale Merkmale, Hürden und Potenziale und zeigt, wie Resilienz in der Sozialwirtschaft reflektiert gestaltet und produktiv genutzt werden kann.

Was sich hinter dem Konzept „Selbstführung: Self-Leadership“ verbirgt und warum Führung als selbstreflexiver Prozess betrachtet werden kann, stellt Julian Löhe in seinem Beitrag vor. Er zeigt, wie sich Selbstführung auf Basis psychologi­scher Theorien als Antwort auf komplexe Anforderungen etablieren kann – und diskutiert zugleich kritisch die Funktion und Grenzen des Ansatzes in Sozialen Or­ganisationen.

Christian Geyer betrachtet das Modell „Kollegiale Führung: Modell für verteilte Führungsarbeit“, das auf Agilität, Selbstorganisation und systemischen Prinzipien beruht. Er zeigt Herausforderungen, Einführungswege und kritische Perspektiven auf – und diskutiert, inwiefern das Modell eine sinnvolle Organisationsform jen­seits hierarchischer Strukturen sein kann.

Unter der Überschrift „Balancieren von Gegensätzen: Ambidextrie“ widmet sich Nathalie Weisenburger der paradoxen Anforderung, in Organisationen gleich­zeitig Bestehendes optimieren und Neues entwickeln zu müssen. Anhand professi­ons- und organisationstheoretischer Zugänge zeigt sie auf, wie dieses Konzept in der Sozialen Arbeit sowohl auf Leitungsebene als auch im Alltagshandeln längst gelebte Praxis ist.

Der Frage, ob „Dezentrale Macht und Soziokratie“ eine nachhaltige Organisa­tionsform oder lediglich eine Managementmode darstellt, geht Peter Zängl in sei­nem Beitrag nach. Er beleuchtet theoretische Grundlagen, Herausforderungen und Potenziale dezentraler Machtverhältnisse in Sozialen Organisationen – und disku­tiert, wie sich Machtverteilung und Partizipation im Spannungsfeld von Selbstor­ganisation und strukturellen Rahmenbedingungen gestalten lassen.

Peter Stepanek beschreibt im Beitrag „Nachhaltiges Management“ die Entwick­lung des Konzepts von den 1970er-Jahren bis zur aktuellen ESG-Debatte. Er stellt dar, warum Soziale Organisationen Nachhaltigkeit als strategischen Transformati­onsprozess gestalten müssen und wie sie hierbei konkret vorzugehen haben – zwi­schen regulatorischen Anforderungen, ethischer Verantwortung und praktischen Umsetzungshürden.

In dem Beitrag „Systemisches Management – Steuerung des Unsteuerbaren!?“ stellt Stefan Gesmann vor, warum sich Organisationen der Sozialen Arbeit streng genommen einer intentionalen Steuerung entziehen und welche Möglichkeiten und Begrenzungen sich zugleich durch Modi der Kontextsteuerung eröffnen.

Susanne Dreas rückt in ihrem Beitrag die Themen „Vielfalt, Gerechtigkeit und Inklusion: Management von Diversity, Equity und Inklusion (DEI)“ in den Manage­mentfokus und diskutiert Möglichkeiten der strategischen Verankerung in Sozialen Organisationen. Sie arbeitet heraus, welche Treiber, Hürden und Umsetzungsmög­lichkeiten bestehen – und wie DEI über bloße Symbolik hinaus zu gelebter Praxis werden kann.

Besonderes Augenmerk wurde auf die wissenschaftliche Qualitätssicherung gelegt: Alle Beiträge wurden einem doppelten Peer-Review unterzogen, um sowohl fachliche Tiefe als auch argumentative Stringenz sicherzustellen. Dies stärkt die Anschlussfähigkeit des vorliegenden Bandes in Forschung, Lehre und Praxis.

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¹ Zur besseren Lesbarkeit und für eine geschlechtergerechte Sprache nutzen die Autor:innen die­ses Bandes den Gender-Doppelpunkt.

² ,Sozial‘ ist hier nicht als Zuschreibung einer Organisation zu verstehen, vielmehr wird ,Soziale Organisation‘ – gleichsam wie ,Soziale Arbeit‘ – als ein Eigenname verwendet und beschreibt Organisationen, die im Bereich der Sozialen Arbeit tätig sind.

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