Wissensteilung als zentrale Voraussetzung für das organisationale Wissensmanagement

Beraten statt Archivieren. Wie öffentlich Beschäftigte ihr Wissen am Arbeitsplatz teilen

Caroline Fischer

der moderne staat – dms: Zeitschrift für Public Policy, Recht und Management, Heft 2/2018, S. 285-307

1. Einleitung

Eine zentrale Voraussetzung für die gute und effiziente Aufgabenerfüllung einer Organisation ist, dass deren Mitarbeiter1 ihr Wissen miteinander teilen (Agyemang/Dzandu/ Boateng 2016, S. 65). Das gilt auch für Organisationen des öffentlichen Sektors. Denn diese sind wissensintensive Organisationen ‒ Wissen stellt die zentrale Ressource zur Aufgabenerledigung dar (Willem/Buelens 2006).

In vielen öffentlichen Organisationen fehlt ein institutionelles Gedächtnis und es bestehen Wissenslücken (Luen/Al-Hawamdeh 2001). Wenn Mitarbeiter ihre Stellen verlassen, geht deren Wissen häufig verloren, weil es vorher nicht ausreichend geteilt wurde. Dies wird im deutschen öffentlichen Sektor angesichts der anstehenden Pensionierungswelle verstärkt zum Problem. Doch auch im laufenden Geschäft erarbeiten sich verschiedene Einheiten einer Organisation zum Teil parallel das gleiche Wissen, weil nicht bekannt ist, dass Informationen schon vorhanden sind. Solche doppelte Wissensarbeit ist ineffizient, teuer und führt zu einer schlechteren Aufgabenerfüllung (Bundred 2006).

Gleichzeitig erfordern Einsparmaßnahmen eine effizientere Aufgabenerfüllung. Es ist daher nötig, Wissen zu managen (Mueller/Dyerson 1999). Voraussetzung und gleichzeitig Teil jedes Wissensmanagements ist das Teilen von Wissen. Dieses grundlegende Arbeitsverhalten wird in der Forschung zum Wissensmanagement häufig übersehen. Vielmehr konzentrieren sich Forschung und praktische Literatur darauf, welche (technischen) Instrumente am besten Wissen aufbewahren, verteilen und auffindbar machen. Dieser Aspekt des Wissensmanagements betrachtet aber lediglich dessen technisch-dokumentarisches Teilsystem und lässt das soziale Teilsystem, mit Menschen als Wissensträgern, außer Acht.

Der vorliegende Artikel fokussiert daher auf das Verhalten der Wissensteilung am Arbeitsplatz. Dieses findet mit anderen Kollegen direkt statt oder indirekt mithilfe eines Trägermediums, aus dem später andere Personen Informationen abrufen können. Wissen kann zudem auf Nachfrage (responsiv) oder eigeninitiativ (proaktiv) geteilt werden. Wissensteilung umfasst damit sehr unterschiedliche Verhaltensweisen: Von Gesprächen mit Kollegen bis hin zum Verfassen von offiziellen Berichten. Dennoch wird in der Literatur nicht differenziert, inwiefern sich diese verschiedenen Verhaltensweisen unterschiedlich auf Wissensmanagement auswirken. Um diese Lücke zu schließen, wurde eine Typologie entwickelt, die als Analyseraster dienen soll. Anhand der Dimensionen responsiv/proaktiv und direkt/indirekt umfasst sie vier verschiedene Verhaltensweisen der Wissensteilung. Diese werden als Berichten, Archivieren, Beraten und Hinweisen charakterisiert. Jede dieser Verhaltensweisen ist für organisationales Wissensmanagement wichtig.

Studien zum Teilen von Wissen erheben häufig lediglich die Intention, Wissen zu teilen, nicht aber das Verhalten selbst. Das gilt insbesondere für den öffentlichen Sektor, für den wenige und vorrangig Untersuchungen zum Teilverhalten spezieller Gruppen abseits der Kernverwaltung vorliegen, wie etwa der Polizei (Luen/Al-Hawamdeh 2001) oder Lehrern (Agyemang/Dzandu/Boateng 2016). Es wird jedoch davon ausgegangen, dass im öffentlichen Sektor Wissen auf andere Weise geteilt wird als im Privatsektor. Dies kann in organisationalen Faktoren (u.a. Gorry 2008), individuellen Fähigkeiten (u.a. Kang/Kim/Chang 2008) oder der Motivation (u.a. Kim 2017) der Beschäftigten begründet liegen.

Weil zum Verhalten der Wissensteilung, insbesondere im öffentlichen Sektor, bisher keine ausreichende Beschreibung vorliegt, soll mit diesem Artikel eine deskriptive Basis geschaffen werden. Die Forschungsfrage lautet daher: Wie teilen Mitarbeiter im öffentlichen Sektor ihr Wissen am Arbeitsplatz?

Dabei wird das Teilen von Wissen in der entwickelten Typologie verortet und Konsequenzen für das Wissensmanagement identifiziert. Diese Erkenntnisse können in der Praxis dazu beitragen, Instrumente des Wissensmanagements besser an das tatsächliche menschliche Verhalten anzupassen. Auch können problematisches Verhalten erkannt und in der Folge entsprechende Trainingsmaßnahmen konzipiert werden. Auf wissenschaftlicher Seite dienen diese Ergebnisse als Basis der weiteren Analyse der Arten von Verhalten in Bezug auf Wissensteilung.

Zur Beschreibung des Verhaltens der Wissensteilung im deutschen öffentlichen Sektor werden Daten aus drei Teilstudien zusammengefasst: Qualitative Interviews und zwei Erhebungen, die mittels webbasierter Befragungen vorgenommen wurden. Hierbei wurden 2.565 Beschäftigte in deutschen Jobcentern und 355 Beschäftigte des öffentlichen Sektors in der Kernverwaltung befragt.

Insgesamt zeigt sich, dass öffentlich Beschäftigte eher responsiv und direkt Wissen teilen. Dabei werden persönliche Gespräche bevorzugt und den Wissensgebern ist wichtig, die Wissensnehmer zu kennen. Wissen wird im öffentlichen Sektor daher beratend geteilt. Dies ist weniger ressourcenaufwändig für die Wissensgeber, wirkt sich aber negativ auf die langfristige Speicherung und Auffindbarkeit von Wissen in einer Organisation aus.

Der Artikel ist wie folgt aufgebaut: Zunächst werden zentrale Begriffe definiert und der Stand der Forschung zum Teilen von Wissen aufgezeigt. Hierbei wird eine Typologie zur Unterscheidung verschiedener Verhaltensweisen der Wissensteilung skizziert. Darauf folgend werden Datenbasis und Methodik beschrieben. Anschließend werden die Ergebnisse dargelegt und diskutiert.2

2. Stand der Forschung

Wissen ist eine zentrale Ressource für Organisationen. Wissensmanagement beschäftigt sich mit der Frage, wie diese Ressource optimal genutzt werden kann (Holsapple/ Hsiao/Oh 2016, S. 1). Wissen muss dabei von den Begriffen Information und Daten abgegrenzt werden und wird als ausgewählte und interpretierte Information definiert (Nonaka/Takeuchi 1995). Wenn Wissen geteilt und gespeichert wird, etwa in einer Datenbank, wird es zu Information. Wird diese gespeicherte Information genutzt, wird sie wiederum zu Wissen (so auch: Tangaraja u.a. 2016).

a. Wissensarten

In der Literatur werden verschiedene Wissensarten voneinander abgegrenzt (für eine Übersicht: Wagner 2000, S. 91). Grundlegend ist die Unterscheidung in die Dimensionen implizit und explizit. Explizites Wissen ist materiell expliziertes Wissen, das kodifiziert und gespeichert werden kann. Implizites Wissen ist hingegen verborgen und unbewusst, wie beispielsweise Erfahrungen. Quellenwissen darüber, wer etwas weiß oder wo eine Information zu finden ist, wird als transaktives Wissen bezeichnet (Brauner/Becker 2006). Dieses ist für organisationales Wissensmanagement entscheidend, um potentielle Wissensgeber zu identifizieren.

Träger von Wissen sind Menschen. Wenn diese ihr Wissen kodifizieren und in ein Trägermedium überführen, wird es zu Information. In der Literatur wird dennoch auch von maschinellen oder materiellen Wissensträgern gesprochen (Güldenberg 1997). Diese umfassen analoge und digitale Wissensspeicher. Folgt man der Abgrenzung von Wissen und Information sind Wissensträger jedoch immer menschlich, technische Trägermedien hingegen Informationsquellen. In diesem Artikel wird daher von menschlichen Wissensträgern ausgegangen, die ihr Wissen aber explizieren und in ein Medium übertragen können, das damit zur Informationsquelle wird.

b. Wissensmanagement

Entsprechend der Unterscheidung in menschliche Wissensträger und technische Informationsquellen kann Wissensmanagement in zwei Teilsysteme unterschieden werden: Das soziale und das dokumentarisch-technische Teilsystem (genauer dazu: Pircher 2014, 23f.). Wissensmanagement findet in beiden Teilsystemen statt und verbindet diese. Andreeva/Kianto (2012, S. 631) kommen so zu dem Ergebnis, dass technische Lösungen das Wissensmanagement und dessen positive Wirkung nur unterstützen, wenn sie von Maßnahmen aus dem Personalmanagement wie Personalauswahl und entwicklung oder Belohnungssystemen begleitet werden. Wissensmanagement wirkt dann positiv auf die organisationale Leistung (Rodwell/Teo 2004), weil organisationales Lernen gefördert wird (Yeo/Marquardt 2015, S. 311).

In der Literatur werden verschiedene Teilprozesse von Wissensmanagement vorgeschlagen (etwa SECI-Kreislauf: Nonaka/Takeuchi 1995, S. 62, detaillierteres Modell: Kianto/Vanhala/Heilmann 2016, S. 624). In jedem Fall ist Wissensteilung zentrale Voraussetzung für organisationales Wissensmanagement (Law/Ngai 2008, S. 2343). Teilen Menschen ihr Wissen nicht, kann dieses in der Organisation nicht gespeichert, verteilt und von anderen Organisationsmitgliedern genutzt werden (Ipe 2003, S. 341).

c. Teilen von Wissen

Wissen kann zwischen Individuen, Teams oder ganzen Organisationen ausgetauscht werden (Paulin/Suneson 2012, S. 77). Es wird dabei nicht immer direkt mit einer anderen Person geteilt, sondern kann auch in ein Medium (Datenbank, Akte etc.) übergeben und damit indirekt geteilt werden. Wissen geht dann vom menschlichen in das dokumentarisch-technische Teilsystem über.

Einige Autoren grenzen hier den Transfer von Wissen ab. Wenn Wissen kodifiziert ist und in dieser Form weitergegeben wird, dann ist von Wissenstransfer anstatt von Teilen die Rede (Tangaraja u.a. 2016, S. 666). Hansen/Nohria/Tierney (1999) unterscheiden Teilen von Wissen hingegen in Kodifizierung und Personalisierung. Pircher (2014, 34ff.) fügt diesen beiden Strategien der Wissensteilung noch eine dritte hinzu: Sozialisierung als interaktive Form der Wissensweitergabe. Diese Unterscheidung verdeutlicht, dass Wissen nicht nur kommunikativ, sondern auch durch Vorführen weitergegeben werden kann. Diese Strategien entsprechen dem Teilen mit Medien einerseits (Kodifizierung, indirektes Teilen) und dem Teilen mit Menschen andererseits (Personalisierung und Sozialisierung, direktes Teilen). Nach diesem Verständnis wird ebenso Wissen geteilt, wenn es in ein Trägermedium mündet. Wenn dieses dann aber anderen zur Verfügung gestellt wird, findet Wissenstransfer statt. Hier wird daher Wissensteilung sowohl mit anderen Personen als auch mit Medien untersucht.

Hendriks (1999, S. 97) weist zusätzlich auf die unterschiedliche zeitliche Abfolge in diesen Arten des Wissensteilens hin. Während direktes Teilen von Wissen und dessen Aufnahme zeitlich parallel stattfinden, ist indirektes Teilen sequentiell. Dies kann sich negativ auf die Möglichkeit für Rückfragen und damit die Verständlichkeit und spätere Nutzung geteilten Wissens auswirken. Indirekte Wissensteilung kann daher jedoch einfacher technisch unterstützt werden.

Wissen kann darüber hinaus proaktiv oder responsiv, also auf Nachfrage, geteilt werden (Tangaraja u.a. 2016, S. 664; 667, Tuan 2017). Im Anschluss an diese Unterscheidung merken Zhang/Jiang (2015, S. 282) an, dass responsives Teilen in der Regel ungeplant ist und daher schnelle Entscheidungen nötig sind. Responsive Wissensteilung erfolgt dabei immer mit einem Wissensnehmer, den sich der Wissensgeber nicht selbst ausgesucht hat, sodass entsprechend negative Effekte vom Wissensnehmer ausgehen können. Proaktive Wissensteilung ist hingegen geplant und Wissensnehmer können selbst bestimmt werden (Zhang/Jiang 2015, S. 282).

Dass Wissen geteilt wird, heißt noch nicht, dass es von anderen genutzt wird. Die Verfügbarkeit von Information und die folgende Nutzung geteilten Wissens sind aber wünschenswerte Folgen des Teilverhaltens. Es wirkt sich dann positiv auf die individuelle, Team- und organisationale Leistung (Henttonen/Kianto/Ritala 2016, Law/Ngai 2008) und Innovationsfähigkeit (Curado u.a. 2017) aus. Auf individueller Ebene kann Wissensteilung die Arbeitszufriedenheit der Wissensgeber (Kianto/Vanhala/Heilmann 2016) und Wissensnehmer (Fischer/Döring 2017) beeinflussen.

Obwohl angenommen wird, dass Wissensmanagement und Teilen von Wissen positive Auswirkungen auf die persönliche und organisationale Leistung haben, können auch negative Wirkungen beobachtet werden. Etwa kann ein ‚information overload‘ (Cabrera/Cabrera 2002), fehlerhaftes Handeln oder zusätzlicher Rechercheaufwand nach dem Teilen falscher Informationen entstehen (Yeo/Marquardt 2015, S. 317).

Die Determinanten von Wissensteilung können grundsätzlich in individuelle und externe Faktoren, auf Team-, organisationaler oder kultureller Ebene, unterschieden werden. Der öffentliche Sektor als Kontext einer Organisation stellt dabei selbst eine externe Determinante dar. Während Amayah (2013, S. 466) im Ergebnis ihrer Metaanalyse feststellt, dass im Verhalten der Wissensteilung keine deutlichen Unterschiede zwischen öffentlichem und privatem Sektor vorliegen, zeigen andere sektorvergleichende Studien, dass Wissen im öffentlichen Sektor weniger und formeller geteilt wird (McAdam/Reid 2000, S. 320, Kim/Lee 2006, S. 377, Vong/Zo/Ciganek 2016, S. 420).

Im öffentlichen Sektor werden externe Einflussfaktoren insgesamt als größere Barriere für Wissensteilung wahrgenommen (Sandhu/Jain/Ahmad 2011, S. 219). Solche Faktoren sind beispielweise Belohnungssysteme (Bock/Kim 2001, S. 1114), (IT-)Infrastruktur (Andreeva/Kianto 2012), Führung (Bryant 2016) oder Organisationskultur (Witherspoon u.a. 2013, S. 265). Bundred (2006, S. 126) zeigt für den öffentlichen Sektor auf, dass vertikale (Hierarchie) und horizontale Trennlinien (Professionen) Teilen von Wissen verhindern und Wissenssilos mit inkompatiblen Kommunikationskanälen entstehen. Bürokratische Organisationsweise fördere, dass vor allem kodifiziertes Wissen auf formellem Wege geteilt wird (McAdam/Reid 2000, 320ff.). Wells/Lesser (1999, S. 22) merken an, dass informelle Wege der Wissensteilung häufig nicht gefördert werden, beispielsweise indem keine Zeit für diese Aktivitäten zur Verfügung gestellt wird.

Als individuelle Determinanten des Teilens von Wissens wurden demographische Charakteristika wie Alter oder Berufserfahrung (Gilson u.a. 2013) und Persönlichkeitseigenschaften (Tamta/Rao 2017, S. 11, Matzler/Müller 2011) aufgezeigt. Als zentrale Einflussfaktoren im öffentlichen Sektor gelten individuelle Fähigkeiten, wie die Beherrschung von IT-Systemen oder die Einschätzung, welches Wissen für andere nützlich ist (Kim/Lee 2006) sowie die Motivation, das eigene Wissen zu teilen (Tuan 2017, Kim 2017). Chen/Hsieh (2015) zeigen, dass die Arbeitsmotivation öffentlich Beschäftigter, insbesondere Altruismus als Teil von ‚public service motivation‘, sich positiv auf die Motivation auswirkt, das eigene Wissen zu teilen.

In der Literatur wird Teilen von Wissen vorrangig als Determinante und Outcome untersucht, nicht aber das Verhalten an sich. Das gilt insbesondere für den öffentlichen Sektor, denn die meiste Forschung zu diesem Thema bezieht sich auf privatwirtschaftliche Organisationen (Sandhu/Jain/Ahmad 2011, S. 207). Ziel dieser Studie ist es daher, das Verhalten der Wissensteilung im öffentlichen Sektor zu skizzieren.

1 Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird auf die gleichzeitige Verwendung männlicher und weiblicher Sprachformen verzichtet. Sämtliche Personenbezeichnungen gelten gleichwohl für alle Geschlechter.
2 Die Autorin dankt den anonymen Reviewerinnen und Isabella Proeller für ihre Hinweise, sowie für deren Zuarbeiten David Müller, Nicolas Drathschmidt und Lisa-Sophia Preller.

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