Geblättert: „Meine deutsche Bildungsrepublik. Eine bildungspolitische Autobiographie“ von Ingo Richter

Meine deutsche Bildungsrepublik. Eine bildungspolitische Autobiographie

von Ingo Richter

 

Über das Buch

„Meine deutsche Bildungsrepublik“ ist eine bildungspolitische Autobiographie. Ingo Richter schildert entlang seiner eigenen Entwicklung zugleich die Entwicklungen im Bildungsbereich in Deutschland, zunächst als Jurastudent in der Nachkriegszeit, sodann als junger Bildungsreformer in den 1960er/70er Jahren am Max-Planck-Institut für Bildungsforschung in Berlin, als Professor für Öffentliches Recht in der Reform der Juristenausbildung in Hamburg und schließlich als Direktor des Deutschen Jugendinstituts in München und als Beobachter von PISA und den Folgen.

Leseprobe: S. 262-268

 

3.2 Das Deutsche Jugendinstitut – Die Einsamkeit der Macht

3.2.1 Leitung

Ich hatte, als ich mein Amt in München antrat, keinerlei Leitungserfahrung. Ich hatte ein kleines Büro in Bonn geleitet (s. o. Teil II 1.1.1). Ich war Mitglied der Leitungskonferenz des Max-Planck-Instituts für Bildungsforschung in Berlin (s. o. Teil II 1.1.2), trug aber nicht eigentlich Verantwortung für das Institut. Ich war Dekan einer rechtswissenschaftlichen Fakultät (s. o. Teil II 2.3), aber Dekane hatten damals nicht viel zu sagen. Ich musste also alles erst „on the job“ lernen. Ich habe weder Kurse für „Führungskräfte“ besucht noch mich von einem Trainer coachen lassen. Ich habe alles ganz allein gemacht.

Ich habe mich stets für die kollektive Leitung von Organisationen ausgesprochen. Nun stand ich plötzlich allein an der Spitze eines großen Institutes. Da es nun einmal so war, akzeptierte ich es. Ich wollte es einfach einmal probieren. Der Träger des deutschen Jugendinstituts e. V. ist ein gemeinnütziger Verein, in dem neben dem Bund und den Ländern, die kommunalen Spitzenverbände, die Jugend- und Wohlfahrtsverbände sowie Wissenschaftler als Mitglieder vertreten sind. Klare Mehrheitsverhältnisse gibt es nicht. Neben der Mitgliederversammlung gibt es mehrere Leitungsgremien, nämlich ein Kuratorium, einen Wissenschaftlichen Beirat, eine Abteilungsleiterkonferenz und natürlich den Betriebsrat. Als ich am 1.4.1993 die Leitung als Vorstand des Vereins und Direktor des Instituts übernahm, hatte das DJI rd. 250 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, davon rd. 150 Wissenschaftler, die in 6 Abteilungen an rd. 60 Projekten arbeiteten. Dazu kam die „Außenstelle Leipzig“, d. h. das ehemalige Zentralinstitut für Jugendforschung der DDR, die Bibliothek, ein eigener Verlag, sowie eine Leitungsabteilung. Der Etat des Instituts betrug rd. 25 Mill. DM, von denen rd. 8 Mill. jährlich eingeworben werden mussten. Es handelte sich fast ausschließlich um öffentliche Mittel, die zu rd. 95 % aus dem Bundeshaushalt, und zwar weit überwiegend aus dem Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (BMFSFJ) stammten.

Das DJI ist ein Unikat, weil es weder ein universitäres Forschungsinstitut ist, noch zu den wissenschaftlichen Instituten der Großforschung (MPG, WGL usw.) gehört noch als Regierungsforschungsinstitut gelten kann. Das DJI ist unabhängig, doch politiknah, was für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter von Reiz ist, aber auch ein Fluch sein kann. Aufgrund der wissenschaftlichen und politischen Sonderstellung des Instituts gibt es keine Karrieren, die in das Institut hinein oder aus dem Institut herausführen, sondern die Mitarbeiter befinden sich in existenzieller Abhängigkeit vom Institut, zumal München ein Standort ist, den keiner gerne aufgibt. Für die Leitung des Instituts bedeutet die Stellung des Instituts zwischen Politik und Wissenschaft Herausforderung und Chance zugleich. Die Leitung einer so großen Einrichtung heißt Institutspolitik und -planung, Finanzierung, Organisation und Personal, heißt wissenschaftliche Orientierung und Konfliktlösung, hieß in meinem Fall: keine eigene Forschung.

 

3.2.2 Insignien der Macht

In das riesige Dienstzimmer meines Vorgängers hatte ich schon bei meiner Vorstellung hineinblicken dürfen (s. o.), ein riesiger Schreibtisch, eine schwarze schwere Ledersitzgarnitur. Ich dachte gar nicht daran, das zu ändern. Nach einem späteren Umzug des Instituts habe ich leichtere Lindenholzmöbel mit weniger schwarzem Leder gewählt. Selbstverständlich ein Vorzimmer, in dem Frau Roth den Zugang zum Zimmer des Direktors bewachte. Ich „herrschte“ über zwei Vollzeit- und zwei Teilzeitsekretärinnen, eine persönliche und eine wissenschaftliche Referentin, eine Mitarbeiterin für die jeweilige Jugendberichtskommission und eine für die Zeitschrift „Recht der Jugend und des Bildungswesens“ (s. o. Teil II 1.2.1). Da ich bei meinen Berufungsverhandlungen auf eine Juristische Abteilung und eine Bildungsabteilung, die ich beide hätte haben können, verzichtet hatte, gehörte „nur“ noch das sog. Wissenschaftliche Referat beim Vorstand zur Leitung, in dem zentrale Funktionen wie Planung, Öffentlichkeitsarbeit, Zeitschriften, Buchverlag usw. versammelt waren.

Ich verfügte über einen Dienstwagen mit Fahrer, den ich aber weder für auswärtige Termine noch für den täglichen Weg zur Arbeit noch gar für private Zwecke nutze, sondern nur für die Fahrten zum Flughafen und zu wenigen Terminen in der Münchener Region, so dass er für allgemeine Institutsangelegenheiten zur Verfügung stand. Ich fuhr mit der U-Bahn ins Büro und manchmal mit dem eigenen Auto, für das ich einen Parkplatz beim Institut hatte. Ich trug im Büro in der Regel „Anzug mit Krawatte“, d. h. einen Zweiteiler und im Winter einen schwarzen Borsalino. Ich flog Business-Class, weil nur so das ständige Umbuchen möglich war und ich fuhr Bundesbahn 1. Klasse, weil Frau Roth sich weigerte, den von mir vorher je nach Fülle praktizierten Wechsel zwischen der 2. und der 1. Klasse abzurechnen.

Ich duzte niemand im Institut, obwohl das Duzen unter Gleichen inzwischen allgemein üblich geworden war, – außer Lothar Lappe, der mich als ehemaligen Kollegen aus dem MPI in Berlin bei meiner Vorstellung geduzt hatte (s. o. 3.1). Mein Freund Knut Nevermann, der über umfangreiche Leitungserfahrungen verfügte, hatte mir bei meinem Amtsantritt geraten, mich nie mit Mitarbeiterinnen oder Mitarbeitern, sondern allenfalls mit Abteilungsleitern zum Essen zu verabreden, weil dies die Quelle von Gerüchten wäre. Ich hätte mich gerne mit Mitarbeitern angefreundet, aber auch dies ging nicht. Ich habe die Feststellung von Hans Heckel, dem langjährigen Direktor des Deutschen Instituts für Internationale Pädagogische Forschung in seiner „Kleinen Bürokunde“ beherzigt: „ Liebe im Büro ist lästig, wenn sie unernst ist; ist sie ernst, ist sie Schicksal.“

 

3.2.3 Zeichen der Kollegialität

Ich fahre mit dem Fahrstuhl nach der Mittagspause mit mehreren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern nach oben. Ein Mitarbeiter drückt für mich den sechsten Stock, in dem sich mein Dienstzimmer befindet. „Danke, aber ich will in den dritten Stock.“ – „Ihr Vorgänger ist immer in den sechsten Stock gefahren.“ Ich habe häufig die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen zu Gesprächen in ihren Zimmern aufgesucht, nie unangemeldet, versteht sich, aber ich war neugierig, wie sie sich einrichten und wie sie arbeiten. Ich habe Besprechungen in meinem Zimmer nie von meinem Schreibtisch aus geführt, sondern habe mich mit meinen Besuchern stets an den Konferenztisch gesetzt. Ich habe regelmäßig an Projektbesprechungen teilgenommen, die in aller Regel nicht in meinem Arbeitszimmer, sondern in den Projekträumen stattfanden. Frau Roth war das alles gar nicht recht, denn sie wollte einen „richtigen Chef“ und ein richtiger Chef lässt die Leute zu sich kommen. Ich hatte mit ihr einen richtigen Krach, weil sie darauf bestehen wollte, dass alle Termine mit „dem Chef“ von ihr gemacht werden müssten. Ich aber vereinbarte Termine mit Mitarbeitern und sogar mit Gästen direkt telefonisch. Dann aber wollte sie zumindest von mir darüber informiert werden, was ein legitimes Interesse war.

Die Tür zu meinem Zimmer blieb stets geschlossen. Als sie einmal offengeblieben war, hörte ich Frau Roth zu einem Mitarbeiter mit scharfer Stimme sagen: „Und Sie, Sie bekommen überhaupt erst in drei Wochen einen Termin beim Chef!“ Ich habe in keinem einzigen Falle meinen Namen als Herausgeber oder Autor auf einen Buchtitel gesetzt, in dem ich nicht selber wesentliche Teile selber geschrieben oder verantwortet hatte, obwohl dies in academia bekanntlich weitgehend anders gehandhabt wird. Dies fiel mir leicht, weil ich als Jurist in der Tat bei Institutspublikationen nicht Herausgeber oder Autor war, auch wenn ich als Direktor die Verantwortung für die Publikationen trug. Vieles habe ich wohl instinktiv gemacht, denn ich hatte es mir nicht vorgenommen; vieles gehörte für mich zum „Anstand“; manches mag einfach persönlicher Stil sein. Trotzdem sagte mir meine persönliche Referentin einmal: „Sie müssen nicht denken, dass Mitarbeiterinnen manchmal nicht weinend aus Ihrem Zimmer kommen.“ Das hatte ich mir nicht vorstellen können und es gab mir zu denken.

 

3.2.4 Vertrauen

Ich meine, dass sich die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auf mich verlassen konnten, dass sie mir vertrauten. Sie durften selbstverständlich ihre wissenschaftlichen Ansichten öffentlich vertreten, ohne meine Genehmigung dafür einholen zu müssen. Ich habe mir nie Mitarbeitervorträge vorher zur Genehmigung vorlegen lassen. Die schriftliche Veröffentlichung bedurfte selbstverständlich der Genehmigung des Abteilungsleiters oder des Direktors, wenn es sich um Veröffentlichungen des Instituts handelte. Bei politischen Äußerungen, die angesichts der Politiknähe des Instituts häufig erwartet wurden und auch fielen, erwartete ich eine gewisse Zurückhaltung, die Berücksichtigung der Institutsinteressen und die Feststellung, dass es sich nicht um Institutsmeinungen, sondern um persönliche Ansichten handelt, was allerdings in der Regel nichts nutzt, weil Mitarbeitermeinungen trotzdem dem Institut zugerechnet werden. Wenn diese Voraussetzungen eingehalten wurden, habe ich mich stets vor die Mitarbeiter gestellt und sie geschützt.

Empörte Anrufe aus dem Ministerium kamen ab und zu vor: „Da hat doch einer Ihrer Mitarbeiter wieder einmal …“, aber ich habe sie doch in aller Regel abwehren können. Nur mit Anita Heiliger, einer bekannten Feministin, gab es immer wieder Probleme, weil sie es nicht lassen konnte, ihre deutlichen Meinungen öffentlich sehr pointiert zum Ausdruck zu bringen, die trotz der gegenteiligen Erklärung dann dem Institut zugerechnet wurden. „Frau Heiliger, ich kann Sie nur schützen, wenn Sie mir helfen und Provokationen des Ministeriums vermeiden. Verstehen Sie doch bitte, dass Ihre Äußerungen nicht nur dem Institut und mir, sondern von der Opposition auch dem Ministerium zugerechnet werden, denn wir sind nun einmal ein politiknahes Institut.“ Sie verstand, aber dann passierte es doch wieder. Aber auch damit konnte ich leben.

Vertrauen ist ein wechselseitiges „Geschäft“. Vertrauen kann nur jemand erwarten, der selber seinen Mitarbeitern vertraut. Ich habe es grundsätzlich abgelehnt, Misstrauen zur Grundlage meines Handelns zu machen. Es entspricht auch meiner Erfahrung, dass die meisten Menschen ehrlich und offen ihre Arbeit machen wollen und keinen „Unterschleif“ begehen. Voraussetzung ist jedoch, dass es sich um eine Arbeit handelt, die von den Mitarbeitern gewünscht bzw. akzeptiert und von der Leitung anerkannt wird. Natürlich wollen manche auf ihren „Erbhöfen“ sitzen bleiben und ernten, was sie gesät haben, aber manchmal sind sie auch glücklich, wenn sie etwas Neues machen dürfen. Natürlich möchte niemand Zeitdruck, denn „gut Ding will Weile haben“ und extra time ist angenehm, aber das geht nicht immer. Natürlich sind für viele Menschen Dienstreisen schön, aber es gibt Grenzen. Da muss man manchmal „ein Auge zudrücken“, aber wirklichen Missbrauch habe ich nicht erlebt.

Es gab in dieser Beziehung nur einen einzigen harten Konflikt mit dem Ministerium: die Stechuhr! Sie passt nicht für wissenschaftliches Arbeiten, denn in der Wissenschaft besteht zwischen Zeitaufwand und Ergebnis nur eine relative Beziehung. „Homeoffice“ war noch ein völlig unbekannter Begriff. Das ist aber Beamten nicht klar zu machen, denn es besteht ein unausrottbares Vorurteil gegenüber Wissenschaftlern, dass sie es sich bequem machen wollen und prinzipiell zur Faulheit neigen. Ich setzte auf Vertrauen und bot interne Kontrollen an. Vergebens! Das Ministerium drohte schriftlich mit der Nicht-Bewilligung des nächsten Haushalts. Ich musste „klein beigeben“. Aber, wirkliche Missbrauchsabsichten kann auch eine Stechuhr nicht verhindern und im Übrigen kann man mit einer vernünftigen Handhabung der Stechuhr auch leben. Und nun in „Coronazeiten“ wird das Homeoffice die Regel, auch wenn man nicht einmal weiß, was das für wissenschaftliches Arbeiten bedeutet.

 

3.2.5 Gremien

Ich hatte zwar Gremienerfahrungen, aber nicht als Leiter, sondern immer nur als Mitglied. Ich habe in dieser Beziehung sehr viel erlebt und sehr viel gelernt. Aber statt über die unzähligen Erfahrungen heitere und ernste stories zu erzählen, will ich auf der Basis dieser Erfahrungen für jedes meiner Gremien ein zentrales Charakteristikum hervorheben. Der Verein Deutsches Jugendinstitut hatte damals rd. 50 Mitglieder, die einmal jährlich zur satzungsrechtlich vor-geschriebenen Mitgliederversammlung zusammentraten. Das war eine völlig heterogene Gesellschaft, denn sowohl der Bund, die Caritas und der berühmte Pädagogikprofessor x aus y waren mit je einer Stimme vertreten. Gremien dieser Art sind nicht entscheidungsfähig, sondern dienen der Legitimation von Entscheidungen, die an anderer Stelle getroffen werden. Faktisch ging es um eine Selbstdarstellung des Instituts und die Profilierungswünsche einzelner Mitglieder. Mächtig war dagegen das Kuratorium mit seinen 12–15 Mitgliedern, mächtig trotz seiner austarierten Machtpluralität, denn das Kuratorium wählt den Direktor, entscheidet über den Haushalt und kann praktisch alle Fragen von Relevanz an sich ziehen, Fragen von Relevanz für einzelne Mitglieder, freilich nicht eigentlich Forschungsfragen. Da das Kuratorium nicht vom Direktor geleitet wird, sondern einen eigenen Vorsitzenden hat, kann dieser durchaus eine eigene Linie fahren. Deshalb liegt der Vorsitz auch stets bei den „neutralen“ Wohlfahrtsverbänden oder bei den Kommunen. Ich habe die Erfahrung gemacht, dass das Institut im Kuratorium gut gefahren ist, wenn es einerseits die legitimen Interessen des Bundes als dem mit Abstand größten Geldgeber und andererseits die Interessen der grossen Wohlfahrtsverbände als den „Meinungsträgern“ in der Kinder-, Jugend- und Familienpolitik angemessen berücksichtigt hat.

Für mich war die Konferenz der Abteilungsleiter das wichtigste Steuerungsgremium des Instituts, obwohl sie formal keinerlei Entscheidungsbefugnis hatte. Ich habe keine Entscheidung gegen den geäußerten Willen der Mehrheit der Abteilungsleiter gefällt, und die Abteilungsleiter haben auch nie versucht, mir ihren Willen aufzuzwingen. Die Leitung erfordert eine gleichzeitig konfliktbegrenzende und entscheidungsproduktive Verhandlungsführung zwischen Dominanz und Moderation, ein höchst gefährlicher Drahtseilakt, der Balance und Mut erfordert. Was den Betriebsrat angeht, so hatte mir mein organisationserfahrener Freund Knut Nevermann einen zweiten Rat gegeben: Verhandle nie mit dem Betriebsratsvorsitzenden alleine und gehe nie ohne den Verwaltungschef in die Betriebsratssitzungen. Das war ein guter Rat, denn der Verwaltungsleiter des Instituts, Wolfgang Müller, übernahm freiwillig die Rolle des bad guy, so dass ich wunderbar die Rolle des good guy spielen konnte.

Wirklich schwierig war für mich der Wissenschaftliche Beirat, zumal ich ihn von meinem Vorgänger übernommen hatte. Das DJI hatte in der universitären Wissenschaft nicht den allerbesten Ruf: Das viele Geld des Bundes; keine DFG-Mittel; keine auf dem „Markt“ eingeworbenen Mittel; Auftragsforschung für den Geldgeber; nur wenige Promotionen und kaum Habilitationen; Auftritte überwiegend auf Verbandsveranstaltungen, nicht aber auf wissenschaftlichen Kongressen, und schon gar nicht international; nur wenige englischsprachige Publikationen usw. Bei den jährlichen Sitzungen des Beirats war es für die Kolleginnen und Kollegen ein Leichtes, diese überwiegend strukturell bedingten Defizite an konkreten Projekten genüsslich zu demonstrieren. Und nun ein Jurist als Direktor des damals größten sozialwissenschaftlichen Instituts der Bundesrepublik. Die Erklärung und Verteidigung der Arbeiten des Instituts vor ausgewiesenen Wissenschaftlern war für mich als fachfremden allrounder schier unmöglich. Es gab aber durchaus auch verständnisvolle Mitglieder des Beirats, die mir freundschaftlich beisprangen, und es gab interessengeleitete Mitglieder, die es mit mir nicht verderben wollten. Der absolute Höhepunkt jeder wissenschaftlichen Leitungskarriere ist natürlich die Evaluation des Instituts durch den Wissenschaftsrat. Gewitzt durch die Erfahrungen anderer nicht-universitärer Institute, bei denen der universitär dominierte Wissenschaftsrat häufig geurteilt hatte: „Politikberatung gut – Wissenschaft schlecht!“, hatten wir uns gut vorbereitet und erhielten ein Urteil, wie es besser nicht hätte ausfallen können. Bei zahlreichen kleineren Mängeln und Defiziten im Einzelnen im Großen und Ganzen: Gut!

Das klingt nun vielleicht alles nach zu viel Eigenlob. Deshalb am Schluss dieses Abschnittes über die Leitung des Instituts ein Wort über meine deutlichen Leitungsschwächen. Erstens habe ich mich gescheut, Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen deutlich zu kritisieren, wenn es dazu Anlass gab, und ich habe ebenso versäumt, sie deutlich zu loben, wozu es immer Anlass gibt. Denn jeder Mensch braucht Lob für gute Arbeit und verträgt auch Kritik, wenn sie sachlich geäußert wird. Da die Mitarbeiter aufgrund der singulären Situation des Instituts eigentlich immer in einer prekären Lage waren, hatten sie Anspruch darauf zu erfahren, „was Sache ist“. Nur allzu häufig wusste ich es selber nicht genau und ich wollte auch niemand ohne Not verletzen. Das schnelle oberflächliche Lob habe ich immer peinlich gefunden, stets mit einem Hauch von Unehrlichkeit. Zweitens meinte ich zwar im Unterschied zu Früher durchaus in der Lage zu sein, das biblische „Ja, ja – Nein, nein“ zu sagen, aber allzu häufig wurde es dann doch wieder ein „Einerseits-Andererseits“ mit dem Ergebnis eines „Vielleicht“. Und nichts ist verheerender als die Unsicherheit bei der Beurteilung der Arbeit der Mitarbeiter und ihrer persönlichen Zukunft.

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3D Cover RichterIngo Richter: Meine deutsche Bildungsrepublik. Eine bildungspolitische Autobiographie

 

 

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