Industrie 4.0 und das Projekt „Arbeit 2020 in NRW“

Industrielle Beziehungen. Zeitschrift für Arbeit, Organisation und Management 2-2019: Neue Mitbestimmungspraktiken in der digitalen Transformation der „Industrie 4.0“: Befunde aus dem gewerkschaftlichen Projekt „Arbeit 2020 in NRW“

Neue Mitbestimmungspraktiken in der digitalen Transformation der „Industrie 4.0“: Befunde aus dem gewerkschaftlichen Projekt „Arbeit 2020 in NRW“

Thomas Haipeter, Gerhard Bosch, Jutta Schmitz-Kießler, Anne-Christin Spallek

Industrielle Beziehungen. Zeitschrift für Arbeit, Organisation und Management, Heft 2-2019, S. 130-149

 

Zusammenfassung
Die Bezeichnung „Industrie 4.0“ hat sich als Synonym für den digitalen Wandel im deutschen Industriesektor etabliert. Die damit verbundenen Umbrüche werden jedoch nicht technisch vorgegeben, sondern sind in den Betrieben arbeitspolitisch gestaltbar – und damit Gegenstand der Mitbestimmung der Betriebsräte. Eine Antwort auf diese Herausforderungen ist das gewerkschaftliche Projekt „Arbeit 2020 in NRW“ als eines der aktuell avanciertesten betriebspolitischen Projekte deutscher Gewerkschaften. Im Rahmen des Projekts sollen in den Betrieben das Wissen um Veränderungen erhöht, arbeitspolitische Themen erschlossen und schließlich auch Vereinbarungen mit der Unternehmensseite ausgehandelt werden. Die Befunde zeigen, dass auf diese Weise die Ressourcen und die Handlungsfähigkeit der Betriebsräte gestärkt, beteiligungsorientierte Mitbestimmungspraktiken eingeübt und strategische Orientierungen der Betriebsräte gefördert werden können. Insgesamt lässt sich folgern, dass das „duale“ Zusammenspiel von Betriebsräten und Gewerkschaften im Betrieb als Grundlage einer handlungsmächtigen Interessenvertretung immer mehr an Bedeutung gewinnt.

Schlagwörter: Digitalisierung, Mitbestimmung, Betriebsräte, Beteiligung der Beschäftigten, strategische Mitbestimmung

 

New Patterns of Codetermination in the Digital Transformation of “Industry 4.0”: Findings from the Trade Union Project “Work 2020 in North-Rhine Westphalia”

Abstract
Industry 4.0 has become a synonym for digitalization in the German manufacturing sector. However, the changes going along with digitalization are not determined by technology, but open for the strategies and influences of political actors, both from the state and from employers, unions and works councils. How
are unions and works councils prepared to cope with the challenges of digitalization? One answer to these challenges is the union project “Work 2020 in North Rhine-Westphalia”. This can be regarded as one of the most advanced projects the German trade unions have developed as a reaction on digitalization. It focuses on creating knowledge, developing political topics and negotiating agreements in the plants. The analysis shows that the project was rather successful in strengthening resources and capabilities of works councils, exercising new forms of employee participation and promoting strategic orientations of the works councils. The dual structure of the German system of industrial relations in the plants, the interplay and cooperation between unions and works councils, becomes more and more important as a precondition for powerful interest representation in times of more radical economic changes.

Keywords: Digitalisation, Codetermination, Works Councils, Employee Participation, Strategic Orientation.JEL: J53, M12, M32

 

1 Einleitung

Die Bezeichnung „Industrie 4.0“ hat sich inzwischen als Synonym für den digitalen Wandel im deutschen Industriesektor etabliert (Kagemann, Wahlster, & Helbig, 2013; Pfeiffer, 2015). Auch wenn über die konkrete Umsetzungsgeschwindigkeit und -tiefe dieser technologischen Vision noch immer wenig Klarheit herrscht, scheint doch gewiss, dass sie mit Umbrüchen der Arbeit und ihren kollektiven Regulierungen einhergehen wird und damit gravierende beschäftigungs- und arbeitspolitische Herausforderungen für Interessenvertretungen aufwirft. Dies gilt sowohl mit Blick auf den Verlust oder den Strukturwandel von Beschäftigung (Arntz, Gregory, & Zierahn, 2016; Bonin, Gregory, & Zierahn, 2015; Brynjolfsson & McAfee, 2014) als auch mit Blick auf Arbeitsorganisation, Tätigkeiten und Qualifikationen (Butollo, Ehrlich, & Engel, 2017; Hirsch-Kreinsen, 2018).

Die Unschärfe und Offenheit der jeweiligen Prognosen und Analysen lässt sich dadurch erklären, dass die Digitalisierung die weitere Entwicklung nicht determiniert, sondern dass diese arbeitspolitisch gestaltbar ist, sei es durch politische Regulierungen, sei es durch Gewerkschaften und Tarifverträge oder sei es durch Betriebsräte und betriebliche Regelungen. Im Fokus der Herausforderungen stehen dabei die Betriebsräte; denn die Digitalisierung wird in den Betrieben umgesetzt, und hier wird über die Anwendungsbedingungen der Arbeitskraft entschieden (Müller-Jentsch, 2019). Doch wie gehen Betriebsräte mit dieser Herausforderung um? Und wie können sie dabei unterstützt und gestärkt werden?

Diese Fragen sollen im Folgenden analysiert werden. Gegenstand der Analyse ist das gewerkschaftliche Gestaltungsprojekt „Arbeit 2020 in NRW“, dem neben dem Projekt „Arbeit und Innovation“ des IG Metall-Vorstands (Heyer, Klippert, & Pawlicki, 2017) derzeit ambitioniertesten neuen betriebspolitischen Ansatz der Gewerkschaften. Dieses Projekt der Industriegewerkschaften IG Metall, IG BCE und NGG zielt darauf ab, die Betriebsräte für die Herausforderungen der Digitalisierung – aber auch anderer Umbrüche in den Betrieben – zu sensibilisieren, ihr Wissen über Veränderungen zu verbessern, ihre Handlungsfähigkeit zu stärken und schließlich auch Vereinbarungen mit der Unternehmensseite zum Thema abzuschließen (Haipeter, Korflür, & Schilling, 2018; Schilling & Nettelstroth, 2016). In der Analyse liegt das Augenmerk vor allem auf den arbeitspolitischen Herausforderungen, die in den teilnehmenden Betrieben des Projekts identifiziert wurden, auf den Regelungen, die auf dieser  Grundlage in den Betrieben getroffen wurden sowie auf den Veränderungsimpulsen, die vom Projekt für die Mitbestimmungspraxis der Betriebsräte ausgehen. Auf diese Weise sollen Hinweise darauf gesammelt werden, wie das Projekt die Deutungsmuster der Betriebsräte  beeinflusst, ob und auf welche Weise ihre Handlungsressourcen und Fähigkeiten gestärkt werden  konnten und unter welchen Bedingungen es zu Aushandlungen über Digitalisierung im Betrieb kommt.1 Der Analyse vorgeschaltet ist der Blick auf aktuelle Befunde zum Wandel der Mitbestimmung und zur Mitbestimmungspraxis in der Digitalisierung.

2 Betriebsräte, Gewerkschaften und der digitale Wandel

Die aktuelle Entwicklung der Mitbestimmung der Betriebsräte folgt keinem eindeutigen Trend. Vielmehr zeichnet sie sich durch ein Spannungsfeld von Erosion und Erneuerung aus (Funder, 2018). Zentraler Indikator der Erosion ist der Verbreitungsgrad der Betriebsräte, der in den letzten 20 Jahren um rund zehn Prozentpunkte auf gut 40% gesunken ist. Dieser Trend lässt sich in erster Linie in kleineren und mittleren Unternehmen (KMU) beobachten und wird von Faktoren wie dem Rückgang der Tarifbindung, Betriebsgrößen- und Brancheneffekten, aber auch einem wachsenden Widerstand von Arbeitgeberinnen und Arbeitgebern gegen Betriebsratsgründungen geprägt (Ellguth & Trinczek, 2016). Demgegenüber ist die Deckungsrate der Betriebsräte im Industriesektor mit 63% der Beschäftigten noch recht hoch (Ellguth & Kohaut, 2018).

Eine zweite Triebkraft der Erosion sind die „interessenvertretungspolitischen Rückschritte“ (Kotthoff, 1998), die bereits in den 1990er Jahren mit der Ausweitung von Globalisierung, Verlagerungen und Standortkonkurrenz eingeläutet wurden. In betrieblichen  Beschäftigungsbündnissen verhandeln Betriebsräte seitdem Konzessionen und erzeugen auf diese Weise Legitimationsdefizite (Rehder, 2006). Streeck, (2016) sieht Interessenvertretungen damit in einer Konstellation der „Juniorpartnerschaft“ zum Management.

Erosionstreiber ist die Vernetzung von Unternehmen und Aktivitäten, sei es in Form der Plattformökonomie oder sei es in Form vernetzter Wertschöpfungsketten. In diesen  Konfigurationen werden vormals im Betrieb und von den Kernbelegschaften ausgeübte Tätigkeiten an ‒ teilweise in die Betriebe integrierte ‒ Fremdunternehmen oder, vermittelt über Plattformen, an einzelne Beschäftigte oder an eine Crowd outgesourct, die als Solo-Selbständige digitale Arbeitsaufträge jenseits der Grenzen von Betrieben bearbeiten. In der Folge erodieren sowohl der Betriebs- als auch der Arbeitnehmerbegriff, die dem BetrVG zu Grunde liegen (Helfen, 2013; Schmitt, 2017).

Doch den Triebkräften der Erosion stehen auch Anzeichen einer Revitalisierung der betrieblichen Mitbestimmung gegenüber. Ein erster Ansatz sind neue Formen einer strategischen Mitbestimmung in den Großunternehmen zumeist des verarbeitenden Gewerbes. Das Paradebeispiel dafür ist VW (Haipeter, 2019). Strategische Mitbestimmung der Betriebsräte zielt hier zum einen auf die strategische Einflussnahme auf Investitions-, Produktions- und Beschäftigungsentscheidungen – bei VW normativ unterfüttert durch die Gleichrangigkeit von Wirtschaftlichkeits- und Beschäftigungszielen. Sie bezieht sich zum anderen aber auch auf die strategische Entwicklung der eigenen Organisation und der Arbeitsteilung in und zwischen den Betriebsratsgremien sowie auf die strategische Einbeziehung der Beschäftigten als  Expertinnen und Experten ihrer Arbeit und als Gewerkschaftsmitglieder in Konflikten. Die strategische Mitbestimmung zeichnet sich dadurch aus, dass das Handlungsrepertoire und die Mitbestimmungsmöglichkeiten der Betriebsräte deutlich über die Grenzen des BetrVG hinaus ausgeweitet werden.

Ein weiterer Ansatz sind neue Konflikt- und Beteiligungsformen bei Tarifabweichungen (Haipeter, 2010). Hier geht es darum, Gegenleistungen der Unternehmen in Form von Investitions- und Innovationszusagen als Grundlage einer unternehmerischen Zukunftsstrategie einzufordern. Dabei spielt die Beteiligung der Gewerkschaftsmitglieder an den  Entscheidungsprozessen der Verhandlungen eine Schlüsselrolle. Die Beteiligung hat sich als erfolgreiches Instrument zur Überwindung des Legitimationsproblems und zur Steigerung der Organisationsmacht der Interessenvertretungen auch in der Defensive bewährt.

Ein dritter Ansatz folgte mit gewerkschaftlichen Kampagnen zur Aktivierung der Betriebsräte. Ein typisches Beispiel dafür ist die Kampagne „Besser statt billiger“ der IG Metall NRW, die Mitte des letzten Jahrzehnts gestartet wurde (zum Folgenden Haipeter, Brettschneider, Bromberg, & Lehndorff, 2011). Hier sollten Betriebsräte in die Lage versetzt werden, Alternativen zu Kostensenkungs- und Auslagerungsstrategien der Unternehmen zu entwickeln. Ein wichtiges Element dabei war die Beratung durch gewerkschaftlich vermittelte Beratungsunternehmen, aber auch die Beteiligung der Beschäftigten als Expertinnen und Experten ihrer Arbeit an der Ausarbeitung von Alternativen. In eine ähnliche Richtung zielen gewerkschaftliche Projekte wie „ARIBERA“, in denen Betriebsräte mit Hilfe von Beratung zu Innovationspromotorinnen und -promotoren geschult wurden (Niewerth, 2016).

Einen vierten Ansatz schließlich bilden neue organisations- und betriebspolitische Initiativen der Erschließung neuer Betriebe und neuer Beschäftigtengruppen. Hierzu gehört das gewerkschaftliche Organizing ebenso wie andere betriebliche Projekte der Stärkung der Organisationsmacht beispielweise in den Angestelltenbereichen (Haipeter, Bromberg, & Slomka, 2016). Auch dabei spielt die Beteiligung der Beschäftigten eine herausragende Rolle; die Initiativen sind Laboratorien für unterschiedliche Beteiligungsformen wie gewerkschaftliche Aktivenkreise, gemeinsame Arbeitsgruppen zwischen Betriebsräten und Angestellten, Befragungen, runden Tischen oder Versammlungen. Mit ihrer „beteiligungsorientierten Erweiterung des dualen Systems“ eröffnen diese Initiativen ein Revitalisierungspotenzial auch für die Betriebsräte (Thünken, 2018).

Ambivalenzen zeigen sich auch bei Untersuchungen, die die Rolle der Betriebsräte im Umgang mit Digitalisierung und Industrie 4.0 beleuchten. Aktuelle Befunde aus Betriebsratsbefragungen zeichnen einen wachsenden Qualifikationsbedarf der Betriebsräte im Umgang mit dem Thema. Der Betriebsrätebefragung des WSI zufolge ziehen rund zwei Drittel der Betriebsräte bei Fragen der Digitalisierung sachkundige Arbeitnehmer hinzu, etwa die Hälfte bildet Arbeitsgruppen, und gut 40% suchen die Unterstützung der Gewerkschaften oder nutzen externe Beratung (Ahlers, 2018). Nach einer auf NRW fokussierten Befragung geben 57% der Betriebsräte an, Einfluss auf die Ausgestaltung der Digitalisierung im Betrieb zu nehmen (Oerder, Behrend, & Stokic, 2018). Einer anderen Befragung zufolge – die auch Betriebe aus dem Projekt „Arbeit 2020“ einbezieht – sind Schulungen von entscheidender Bedeutung für das Mitbestimmungshandeln der Betriebsräte; aus Sicht von Geschäftsleitungen ergreifen 65% der geschulten Betriebsräte die Initiative, aber nur 35% der Betriebsräte ohne Schulungen zum Thema (Lins et al., 2018).

Auch wenn diese Erhebungen recht optimistisch klingen, ist Digitalisierung als Thema von Betriebsvereinbarungen bislang nur mit Blick auf Datenschutz oder Heimarbeit und mobile Arbeit bedeutsam (Baumann, Mierich, & Maschke, 2018). Betriebsvereinbarungen zur Digitalisierung als Handlungsinstrument der Betriebsräte haben aus mehreren Gründen Ausnahmecharakter: wegen des übergreifenden Charakters der Digitalisierung, wegen  unzureichender Informationen, wegen dezentralisierter Entscheidungsstrukturen und verteilten Wissens in den Unternehmensorganisationen und wegen des Projektcharakters der Digitalisierung. Umfassende Vereinbarungen müssten deshalb prozeduralen Charakter haben, und zugleich brauchen Betriebsräte eine strategische Ausrichtung, um in diesen Prozessen  gestaltungsmächtig sein zu können (Matuschek & Kleemann, 2018).

Eine wichtige Voraussetzung dafür wiederum ist eine konfliktpartnerschaftliche Unterfütterung der betrieblichen Austauschbeziehungen, in der Betriebsräte als Akteure mit Gestaltungsanspruch auch anerkannt werden. Diese Voraussetzung wiederum ist vor allem in KMU seltener gegeben, sei es, weil es keine Betriebsräte gibt oder sei es, weil sie keine anerkannten oder wirkungsmächtigen Akteure sind und defizitäre Handlungsmuster aufweisen (Meyer, 2017).

Gewerkschaftliche Projekte zur Unterstützung der Betriebsräte in der Digitalisierung wie „Arbeit 2020“ stehen damit vor einer komplexen Aufgabe. Denn dabei geht es gleichermaßen darum, Betriebsräte für das Thema zu aktivieren, Wissen über die Entwicklung der Digitalisierung im Betrieb zu erzeugen, arbeitspolitische Handlungsfelder zu identifizieren und prozedurale Beteiligungsmöglichkeiten in Form betrieblicher Vereinbarungen zu verhandeln. In KMU wird eine Aufgabe auch darin bestehen, defizitäre Mitbestimmungsmuster aufzubrechen und die Vertretungswirksamkeit der Interessenvertretungen grundsätzlich zu erhöhen.

1 Wir danken an dieser Stelle Tabea Bromberg für die engagierte Mitarbeit in unserem Projekt.

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